Un canal de marketing consiste en empresas que se han unido para beneficiarse mutuamente, y de cada miembro del canal depende de los otros miembros. Por ejemplo, un concesionario de Ford depende de Ford Motor Company para que diseñe automóviles que satisfagan las necesidades del consumidor. A su vez, Ford depende del concesionario para atraer consumidores, convencerlos de comprar automóviles Ford, y darles el servicio necesario después de la venta. El concesionario de Ford también depende de que otros concesionarios realicen ventas y proporcionen servicio que mantenga alta la reputación de Ford y la de su cuerpo de concesionarios. De hecho, el éxito de los concesionarios individuales de Ford depende de qué tan bien todo el canal de marketing de Ford compita con los canales de otros fabricantes de automóviles.
De modo ideal, dado que el éxito de los miembros individuales depende del éxito global del canal, todas las compañías del canal deben colaborar sin fricciones. Deben entender y aceptar su papel, coordinar sus metas y actividades, y cooperar para alcanzar las metas globales del canal. Sin embargo, los miembros individuales de un canal pocas veces adoptan una perspectiva tan amplia. Cooperar para alcanzar las metas globales del canal a veces implica renunciar a metas individuales de la compañía. Aunque los miembros del canal canal dependen unos de otros, a menudo actúan solos, y piensan en sus propios intereses a corto plazo, y es común que no estén de acuerdo con las funciones que cada uno debe desempeñar. Tales desacuerdos en cuanto metas y funciones generan Conflictos de canal.
Un «conflicto horizontal» ocurre entre compañías que están en el mismo nivel del canal. Por ejemplo, algunos concesionarios de Ford en Chicago podrían quejarse de que otros concesionarios de esa misma ciudad le están robando ventas al fijar precios demasiado bajos o al anunciarse fuera de los territorios que les fueron asignados.
El «conflicto vertical», entre diferentes niveles del mismo canal, es todavía más común. Por ejemplo, el fabricante de muebles para oficina Herman Miller creó conflictos con sus concesionarios cuando abrió una tienda en linea, y comenzó a ender sus productos directamente a los clientes. Aunque Herman Miller consideraba que el sitio web sólo llegaba a los clientes pequeños que no estaban siendo atendidos por los canales comunes, los concesionarios que se quejaron en forma airada. Como resultado, la compañía cerro sus operaciones de venta en línea.
Libro «Fundamentos de marketing». Autor: Kotler y Armstrong. Capitulo 10
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